Compañeros de viaje
Como resultado de la liberalización económica, la mejora del transporte y la innovación en las TIC, las pymes se ven cada vez más expuestas a la competencia global, al tiempo que las compañías aisladas hallan una dificultad creciente a la hora de penetrar en mercados exteriores. Dada su relativamente pequeña capacidad de producción y su limitada capacidad de financiación, las pymes encuentran difícil competir con multinacionales capaces de explotar economías de escala y, ahora que los ciclos de vida de los productos se van reduciendo progresivamente, se ven incapaces de posicionar sus productos en el exterior. La cooperación empresarial entre pymes permite a firmas individuales mejorar su competitividad y aprovechar las oportunidades del mercado internacional. Una de las fórmulas más exitosas de cooperación la constituyen los consorcios de exportación, sencillas fórmulas de asociación empresarial e instrumento apropiado para pymes que cuentan con una suficiente capacidad de producción y algo de experiencia en comercio internacional, y necesitan un punto de apoyo para superar los desafíos que surgen de la globalización y la liberalización de los mercados.
| Tabla comparativa entre consorcios de exportación y otras modalidades de redes de empresa |
| Consorcio de exportación | Cooperativas de productores | Consorcios de calidad | Asociaciones sectoriales | |
| Principales actividades y objetivos | Promoción de las exportaciones de sus miembros y provisión de servicios especializados relacionados con las exportaciones. | Provisión de recursos comunes (humanos y materiales) para la producción y venta de los productos de sus miembros. | Garantizan el origen, las características y la calidad del producto. Supervisan que sus miembros respeten las normas de producción Se encargan de la actividad de lobbying para el reconocimiento de la denominación de origen y aseguran la protección legal de su marca. | Representan los intereses de una categoría profesional del sector hacia afuera, en una gama de asuntos como políticas de empleo, regulación técnica y financiera, estándares, etc. |
| Afiliación | El número de miembros va desde cinco a 20. Consorcios multisectoriales más grandes existen en Italia, pero son una excepción. | Entre una docena y varios centenares. | Entre una docena y varios centenares; productores individuales y cooperativas de productores. | Van desde los cientos a los miles. |
| Sectores | Productos manufactureros, procesamiento de productos alimenticios y servicios. | Productos alimenticios frescos y productos artesanales. | Productos alimenticios. | Todos los sectores. |
| Mercados objetivo | Internacional. | Nacional e internacional. | ||
| FUENTE: ONUDI |
Al cooperar dentro de un consorcio, las pymes pueden acceder a un mayor número de oportunidades en el exterior a coste y riesgo asumibles. El punto de partida es conformar una estructura común de exportación, pero una buena actividad del consorcio ayuda a sus miembros a salirse del papel de meros proveedores de productos a demanda de sus clientes y moverse hacia el desarrollo de una verdadera estrategia de exportación, que en ocasiones culmina en el desarrollo de canales de distribución propios
| Problemas frecuentes en los primeros años de un consorcio |
| * Dudas de las empresas participantes por lo novedoso que les resulta el concepto. |
| * Falta de confianza y consiguiente renuencia a formar una asociación con competidores locales. |
| * Ausencia de un líder entre las firmas que dé impulso al proyecto. |
| * Abandono de compañías en las primeras fases del proceso de creación debido a la divergencia en sus intereses de exportación. |
| * Problemas relativos a la movilización de la aportación financiera de los socios. |
| * Tentación de hacer mal uso del consorcio como medio para promover fines personales. |
| * Dificultad en transmitir una imagen conjunta del consorcio. |
| FUENTE: ONUDI |
Así, los servicios que ofrece un consorcio deben evolucionar conforme el grupo va consiguiendo cierto grado de experiencia y sus recursos financieros crecen. Esta ampliación de actividades puede moverse hacia servicios como la identificación de oportunidades en el exterior que los miembros todavía no habían considerado, la promoción de la cooperación internacional, el desarrollo del comercio electrónico o el establecimiento de una oficina de ventas conjunta en el exterior, si bien en España, a diferencia de Italia, país donde la figura suele centrarse más en la tarea de la promoción, la experiencia revela que muchos consorcios, normalmente de ventas, se disuelven al cabo de pocos años justamente como consecuencia de su éxito. Una vez que las empresas miembro han aprendido a exportar a determinados mercados, prefieren seguir con las operaciones de comercio exterior de manera independiente
| Experiencias positivas durante la fase de formación de un consorcio |
| * Identificación de otras empresas interesadas en adherirse al consorcio. |
| * Alcance de consenso entre los socios, por ejemplo en la estrategia de exportación, la forma legal a adoptar o la distribución de los costes. |
| * Identificación de mercados objetivo. |
| * Captación de personal competente capaz de promover los intereses de los miembros del consorcio. |
| * Concienciación por parte de los socios de estar adquiriendo conocimiento sobre mercados exteriores, métodos de promoción, etc. |
| FUENTE: ONUDI |
La experiencia demuestra que las firmas más pequeñas y aquellas que están en los primeros pasos del proceso de internacionalización son las que más provecho pueden sacar de su participación en un consorcio de exportación. Así, la figura de consorcio de exportación puede ser el primer paso de una estrategia global para fortalecer la competitividad de las pymes a través de la colaboración empresarial.
Entrevista a Fidel Gómez, secretario técnico de la Asociación de Consorcios de Exportación Españoles (ASCENE)
ASCENE agrupa a varios consorcios y grupos de promoción, presta asesoramiento y apoyo a grupos de empresas que desean aliarse para desarrollar en conjunto su actividad comercial en el exterior y canaliza hacia sus asociados las ayudas públicas que pueda conseguir de las diversas Administraciones.
EL EXPORTADOR: ¿En qué consiste exactamente un consorcio de exportación?
FIDEL GÓMEZ: Básicamente, se trata de un grupo de empresas que deciden juntarse para acceder a determinados mercados en el exterior. Estas empresas comparten su departamento de exportación o cierta parte de su red comercial en el exterior. Para ello constituyen una sociedad o establecen un reglamento interno, marcan un plan de acción y fijan un presupuesto para llevarlo a cabo.
EE: ¿Para qué tipo de empresas es adecuada esta figura?
FG: A priori parece destinada a las pequeñas empresas. Según los datos que manejamos procedentes de nuestros asociados, el presupuesto anual de un consorcio de exportación suele estar entre los 120.000 y los 180.000 euros, que incluye los costes de personal del consorcio -generalmente, una persona comercial o gerente, y una persona de apoyo administrativo- y el gasto en ferias, viajes, etc. Esta cantidad viene a ser aproximadamente lo que debería invertir una empresa en desarrollar en solitario la labor de su departamento de exportación. Para muchas pymes es inasumible, y no pierden nada si comparten esta inversión con empresas complementarias que se dirigen al mismo mercado.
EE: ¿Diría que la figura del consorcio se adecua más a ciertos sectores productivos?
FG: La figura del consorcio es aplicable, en teoría, a todos los sectores productivos que tengan mercado en el exterior. En nuestra asociación tenemos una presencia notable de consorcios orientados al sector de la subcontratación industrial, incluyendo la industria auxiliar del automóvil. Quizás este sector, cuyo mercado es más próximo y en el que las empresas han alcanzado un notable nivel técnico, encuentra en la figura del consorcio el complemento comercial necesario para obtener el máximo partido de sus capacidades.
EE: ¿Cuál es la diferencia entre un consorcio en origen y uno en destino?
FG: El consorcio en origen se forma por empresas que desean desarrollar una labor comercial en el exterior y crean una sociedad en España que ejerce de departamento de exportación de sus socios. Es la figura más común. Cuando el grupo de empresas pretende abordar en conjunto un mercado determinado, entonces crea una empresa en él, con la persona encargada de la labor comercial, que se va a ocupar solamente de ese mercado, basada en el país. Eso sería un consorcio en destino.
EE: ¿Cuáles son los problemas que pueden surgir habitualmente en el funcionamiento de un consorcio de exportación en sus primeros años?
FG: Generalmente, los primeros años son de siembra. El consorcio tiene que darse a conocer en los mercados exteriores, lo cual supone invertir cantidades importantes, y los pedidos pueden tardar en llegar. Los planteamientos iniciales han de hacerse por un período amplio, de al menos tres años. Por eso, no es aconsejable recurrir al consorcio como una “huida hacia delante” en momentos de dificultad extrema, porque lo normal es que los beneficios se tomen un cierto tiempo antes de llegar.
EE: ¿Qué garantiza el éxito de un consorcio?
FG: La clave del consorcio suele ser el profesional que lo lleva, el gerente del consorcio. Los consorcios consolidados cuentan como gerentes con profesionales extraordinarios, con una capacidad comercial elevada, ya que les toca lidiar con los mercados exteriores, pero también con las empresas asociadas, a las que han de hacer trabajar comercialmente de una manera a la que pueden no estar acostumbrados en el mercado nacional, todo ello intentando que las empresas asociadas estén a gusto participando en el consorcio y obteniendo beneficio del mismo.
Ni que decir tiene que la complementariedad de oferta y la existencia de mercados comunes entre las empresas que se animen a formar el consorcio ayuda mucho a la consecución de los objetivos del mismo. También suele contribuir al éxito que las empresas que formen el consorcio sean de una dimensión más o menos similar, al evitar que se produzcan desequilibrios.
Entrevista a Fabio Russo, senior industrial development officer de la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
La ONUDI (ver El Exportador, nº 131) aporta asistencia técnica para la promoción de consorcios de exportación en el plano empresarial, institucional y de regulación. Tomando como base la experiencia acumulada por Italia y España, países que llevan años abanderando la creación de consorcios de exportación como respuesta a los obstáculos que las pymes tienen que sortear para hacerse un espacio en los mercados internacionales, la ONUDI lleva desde 2003 promoviendo esta forma de asociación en varios países y sectores, desde la confección hasta el turismo pasando por los componentes de automoción.
EL EXPORTADOR: ¿En qué consiste exactamente un consorcio de exportación?
FABIO RUSSO: Un consorcio de exportación es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de promocionar la exportación de los bienes y servicios de sus miembros a través de acciones conjuntas. Puede verse como una cooperación estratégica formal a medio o largo plazo entre compañías que actúan como proveedores de servicios especializados en facilitar el acceso a mercados exteriores. La mayoría de los consorcios son entidades sin ánimo de lucro y sus miembros conservan su autonomía financiera, legal, de gestión y comercial. Al cooperar con otras firmas en un consorcio de exportación las pymes pueden penetrar de forma efectiva e incrementar su cuota en mercados exteriores a un coste y riesgo reducidos. Igualmente, los integrantes del consorcio pueden mejorar su rentabilidad, conseguir ganancias de productividad y acumular conocimiento a través de diversos tipos de acciones conjuntas no relacionadas directamente con el marketing de exportación, como son los programas de formación de gestión conjunta, programas de certificación conjunta, mejora de los procesos en punto de venta (shop floor), etc.
EE: ¿Qué requiere un consorcio de exportación de sus integrantes en términos de gestión y recursos?
FR: Diseñar la estructura organizativa de un consorcio de exportación abarca un número de decisiones que afectan la macroestructura, es decir, la identificación de las actividades que se deben llevar a cabo a nivel de consorcio y de aquellas que seguirán desarrollando sus integrantes, y la microestructura, es decir, la identificación de las unidades organizativas de los consorcios y sus papeles, tareas y responsabilidades. Se pueden identificar diferentes opciones en términos de distribución de actividades según correspondan al consorcio o a los integrantes. Estas opciones pueden variar desde una estructura “ligera” en la que el consorcio carece o tiene solo de forma muy limitada personal y recursos propios, porque todas las responsabilidades y tareas quedan distribuidas entre las empresas, hasta una estructura “dura” en la que las integrantes delegan en el consorcio actividades estratégicas y lo dotan de mayores recursos.
EE: ¿Qué garantiza el éxito de un consorcio?
FR: Los consorcios de éxito son aquellos capaces de asegurar de forma continuada el alineamiento estratégico de sus integrantes. Alinear las estrategias competitivas de empresas independientes significa desarrollar una visión compartida de las actividades presentes y futuras del consorcio que deje patentes las razones que subyacen a la alianza y las ventajas que cada miembro puede obtener al adoptar la estrategia competitiva de la red. Se debe evaluar en el momento en que se selecciona a los miembros (antes del arranque de actividades del consorcio) y debe monitorizarse continuadamente en cada fase del ciclo de vida del consorcio. En la fase de arranque, la tarea de evaluar el alineamiento estratégico la suele llevar a cabo un “facilitador de red” externo, a saber, asociaciones de empresas, agencias públicas u otros agentes públicos o privados. La probabilidad de desarrollar y mantener en el tiempo una visión compartida depende de factores como el número de socios, su homogeneidad en términos de sector, tamaño y fase de internacionalización, y el grado de complementariedad y competencia de sus productos.
El Programa de Consorcios, iniciado en 1985, ha sido, históricamente, uno de los programas prioritarios del ICEX de apoyo a proyectos empresariales. La filosofía original del programa, enfocado casi exclusivamente a la pyme, consistía en fomentar la concentración de la oferta exportadora española para poder tener mayor capacidad de negociación frente a la concentración de la demanda existente por parte de las grandes cadenas de distribución. Es decir, favorecía la competitividad de las pymes españolas, al permitirles ampliar su oferta comercial y economizar costes de estructura, pues, en definitiva, se compartía un departamento de exportación entre un grupo de empresas.
Si bien la pyme sigue siendo la protagonista del programa, en la actualidad se dan casos de proyectos de empresas de mayor dimensión y con experiencia exportadora a las que por razones estratégicas les resulta interesante y ventajoso este modelo.
EL EXPORTADOR: ¿Cuál ha sido la evolución de la figura de los consorcios de exportación?
JAIME MONTALVO: La evolución del comercio mundial y la creciente experiencia de nuestras pymes en mercados exteriores ha permitido una cierta evolución, desde consorcios que eran inicialmente “departamentos de exportación” de empresas que no tenían experiencia (aunque lógicamente había excepciones a este tipo) a la plataforma de complementariedad o la especialización de algunos consorcios actuales. Sin embargo, la filosofía de la agrupación, las sinergias de recursos y la figura de un gerente experto, tanto en el sector como en los mercados exteriores, siguen igualmente vigentes.
El programa de apoyo del ICEX a los consorcios también ha evolucionado con el tiempo y, entre los principales cambios habidos en su evolución, podemos destacar la homogeneización de la intensidad del apoyo con respecto al resto de los programas de empresa, y la disminución del número mínimo de socios desde cuatro hasta solo dos empresas.
| Evolución del número de consorcios apoyados por el ICEX |
| Total período 2003-2010 | Total desde inicio del programa (1985) hasta 2010 (*) | |||||||||||
| Sector de actividad | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | Número | % | Número | % |
| Agroalimentarios | 17 | 17 | 18 | 17 | 27 | 19 | 20 | 12 | 147 | 36% | 215 | 34% |
| Industriales | 25 | 19 | 17 | 21 | 20 | 14 | 9 | 4 | 129 | 31% | 238 | 38% |
| Bienes de consumo | 12 | 12 | 16 | 15 | 15 | 9 | 5 | 5 | 89 | 22% | 124 | 20% |
| Servicios | 6 | 10 | 13 | 5 | 4 | 3 | 2 | 4 | 47 | 11% | 47 | 8% |
| TOTALES | 60 | 58 | 64 | 58 | 66 | 45 | 36 | 25 | 412 | 100% | 624 | 100% |
| (*) Puede ver datos anteriores a 2003 en El Exportador, nº 64 FUENTE: ICEX |
EE: ¿Cuál es la diferencia entre un consorcio en origen y uno en destino? ¿Cuándo es más adecuado uno y cuándo el otro?
JM: La diferencia es el lugar donde se crea la nueva sociedad. Un consorcio en origen tiene su localización en España, y suele ser un primer paso para que un conjunto de pymes pueda iniciarse o crecer conjuntamente en los mercados exteriores. Un paso más avanzado sería la figura del consorcio en destino. Se trata de una implantación comercial conjunta en un mercado exterior. Es en realidad una sociedad mercantil o empresa creada bajo la legislación propia del mercado de destino cuyo capital está compuesto por las participaciones de las empresas participantes en el consorcio y cuya sede está en dicho país. Su orientación suele ser el desarrollo y supervisión de operaciones comerciales con clientes internacionales, permitiendo un mayor contacto con los mismos.
EE: ¿Qué papel desempeñan los consorcios de exportación en la estrategia de servicios de valor añadido del ICEX?
JM: Apoyar la integración de empresas para lograr objetivos comerciales y corporativos que de otra forma sería más difícil para ellas alcanzar. El consorcio mejora la competitividad de esas unidades empresariales y la de los sectores a los que pertenecen, en concreto la del macrosector de productos frescos españoles, que representa la primera partida exportadora 100% de origen español, un aporte significativo a la balanza comercial.
EE: ¿Qué ayuda aporta el ICEX a las empresas que se deciden a conformar un consorcio de exportación?
JM: La ayuda económica, según el actual programa de apoyo del ICEX, establece una intensidad de ayuda de hasta un 25% de los gastos elegibles, durante un período de tres años a partir de la fecha de constitución del consorcio. Cuando el consorcio se constituye en destino, se le da el mismo tratamiento que a los proyectos de implantación industrial. Además, el ICEX ha puesto a disposición de todas las pymes los programas financieros para abordar la inversión en su estado inicial. Estos programas se sustentan en convenios firmados por el ICEX con entidades financieras, que incorporan una mejora en las condiciones de financiación y en la cobertura de riesgo, para que el acceso a la línea de financiación se materialice.
Asimismo, y durante cualquier fase de la vida de los consorcios (análisis, estudio de viabilidad, creación y funcionamiento), los departamentos sectoriales del ICEX les dan apoyo en materia de información y asesoramiento permanente, haciéndoles participes de las actividades de promoción, y se les presta especial atención desde nuestra red de Oficina Económicas y Comerciales (Ofecomes) en el exterior.
EE: En su opinión, ¿diría que la figura del consorcio se adecua más a unos sectores productivos determinados?
JM: En general, es una figura apta para todos los sectores, pero en aquellos con un componente altamente marquista pueden aparecer más los problemas y tensiones internas entre los socios.
Asimismo, puede ser altamente operativo para grupos de productos complementarios, como por ejemplo en el sector de productos agroalimentarios, donde la variedad de gama ofrecida y el servicio a la gran distribución como interlocutor único son altamente valorados por los clientes. En concreto, en el sector de productos frescos, las empresas candidatas para formar consorcio son aquellas que no disponen de una cartera amplia de producto y, por tanto, no pueden satisfacer las necesidades de suministro de un cliente internacional ni tampoco aprovechar las economías de escala del conocimiento de la distribución y de los mercados. Son empresas pequeñas con limitaciones para la contratación de la logística, con una baja o nula actividad comercial y de explotación de las operaciones de marketing…
Sin embargo, en el ámbito industrial el número de consorcios que se constituyen y que se mantienen es considerablemente reducido ya que la labor comercial requiere, en la mayoría de las ocasiones, de un contacto muy directo con el cliente final y las empresas prefieren hacerlo de forma individual antes que a través de una figura intermedia y compartida con más empresas.
Para las empresas de servicios, esta figura no es muy común en muchos de sus sectores, por los problemas anteriormente citados y por la falta de experiencias previas, lo que genera desconfianza, pese a que, por las características de sus empresas tipo (escasa dimensión, escasez de recursos humanos y financieros), la figura del consorcio podría ser de gran utilidad.
JOAQUÍN NÚÑEZ
Ed. ONUDI, 2005, 71 págs., en inglés (disponible también en español)