En los últimos años se ha producido un incremento espectacular de las relaciones comerciales internacionales, tanto en lo que se refiere a operaciones de comercio exterior como de inversión extranjera. Esto significa que cada día se cierran en el mundo miles de acuerdos -de compraventa de mercancías, prestación de servicios, transferencia de tecnología, franquicia, joint venture, etc.- entre empresas de distintos países. Cualquiera que haya sido la forma en la que se han negociado (en una oficina o en la sala de juntas de una empresa, en los salones de un hotel, por videoconferencia, mediante el intercambio de correos electrónicos o por Skype), lo importante es que cada empresa ha tenido que negociar las condiciones del acuerdo con la otra parte.
La habilidad con la que hayan negociado los ejecutivos que representan a las empresas será determinante en el beneficio que obtenga cada una de ellas.
Diferencias entre negociación nacional e internacional
La negociación internacional es más compleja que la que se realiza entre empresas del mismo país ya que existen diferencias significativas como un marco legal distinto, menor información de la otra parte, mayor incertidumbre y riesgo, así como diferencias culturales entre las personas que negocian.
- Marco legal distinto: la negociación internacional está sometida a normativas comerciales, aduaneras, técnicas o jurídicas diferentes en cada país, y este hecho puede condicionar, retrasar e, incluso, impedir el acuerdo.
- Menor información de la otra parte: cuando se negocia en mercados exteriores es más difícil obtener información fidedigna de la otra parte, tanto en lo que se refiere al historial de la empresa, volumen de negocio, reputación en el mercado, etc., como a la estructura de poder que define quién toma las decisiones.
- Mayor incertidumbre y riesgo: la negociación internacional es más vulnerable a cambios repentinos y drásticos en las circunstancias del país en el que se va a realizar el negocio, especialmente si se trata de economías en vías de desarrollo, en las que existe un elevado riesgo-país. Además, cuando se negocia en el exterior los riesgos financieros (riesgo comercial, riesgo de pago, riesgo de inversión) son mayores y más difíciles de cubrir.
- Diferencias culturales: los factores culturales influyen también de forma determinante en todo el proceso de negociación, por ejemplo, en cuanto a la forma de comunicarse. Existen culturas de “bajo contexto” (Reino Unido, Países Bajos, Estados Unidos) en las que el interlocutor dice claramente lo que quiere decir, utilizando formas verbales y no verbales muy claras y específicas; por el contrario, en las culturas de “alto contexto” (México, Emiratos Árabes Unidos o Japón) la comunicación no verbal así como las actitudes y circunstancias en las que se desarrolla la negociación son mucho más importantes que la información verbal.
Todas estas diferencias hacen que la negociación internacional sea más compleja y requiera de mayor esfuerzo y tiempo para obtener acuerdos que aquella que se lleva a cabo en un mercado nacional.
Aspectos que hay que negociar
Si bien existen diferentes tipos de negociaciones internacionales entre empresas, la mayoría se puede clasificar en tres grupos: compraventas internacionales, acuerdos con intermediarios (distribuidores y agentes) y alianzas estratégicas.
Independientemente de la complejidad que cada uno de estos acuerdos represente, siempre se podrán descomponer en una serie de aspectos que habrá que negociar de forma individualizada (ver tabla). Un buen negociador sabrá identificar cada uno de esos aspectos y, lo que es más importante, determinar cuál de ellos es decisivo, dependiendo de las circunstancias en las que se negocie.
Aspectos que hay que negociar en operaciones internacionales
| Compraventas internacionales | - Tipo y gama de producto |
| Acuerdos con intermediarios (distribuidores y agentes) | - Objetivos comerciales |
| Alianzas estratégicas | - Delimitación de productos, sectores, mercados y clientes asistencia técnica, etc., aportados por cada socio. |
| FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA |
Etapas del proceso de negociación internacional
El objetivo de cualquier proceso negociador es conseguir un acercamiento entre las posiciones iniciales de cada parte hasta llegar al acuerdo final. Este proceso se desarrolla a lo largo de una serie de etapas que comienzan con la toma de contacto, a la que sigue la preparación de la negociación, el encuentro, la propuesta, la discusión y el cierre (ver figura).
Las seis etapas del proceso de negociación internacional
1- Toma de contacto
2- Preparación
3- Encuentro
4- Propuesta
5- Discusión
6- Cierre
A continuación se expone brevemente cómo deben comportarse los negociadores internacionales en cada una de estas etapas.
La toma de contacto
En esta primera etapa, se trata de identificar a la empresa con la que se va a negociar y, dentro de ella, a la persona o personas a las que se va a realizar la propuesta. Una vez hecha esa identificación, hay que conseguir una entrevista. Es esencial conseguir entrevistas con personas que tengan poder de decisión. En países desarrollados como Alemania, Australia o Estados Unidos posiblemente sean cuadros medios con responsabilidad en una determinada área o departamento. En países emergentes como China, la India, Rusia o Brasil es preferible, en un primer contacto, dirigirse a los principales directivos o los propietarios de las empresas, que son los únicos que tienen poder de decisión.
La preparación
Una vez que se ha logrado acceder a la empresa, es esencial preparar la negociación. Cuanto mayor rigor tenga la otra parte -los alemanes y japoneses están a la cabeza en este sentido- con mayor profundidad y detalle habrá que preparar las reuniones.
Siempre hay que acudir a una negociación con unos objetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir. Al establecerlos, se están determinando los criterios para juzgar el grado de éxito que se desea alcanzar. Para fijar objetivos es útil el modelo de clasificación GPT (Gustar, Pretender, Tener), que consiste en catalogar los objetivos en tres grupos, de menor a mayor importancia: Objetivos G: son los que nos gustaría alcanzar; Objetivos P: son aquellos que en condiciones normales se pretende conseguir; y Objetivos T: son los que obligadamente hay que conseguir; si no se consiguen sería preferible retirarse de la negociación, sin llegar a un acuerdo.
El encuentro
El primer encuentro con la contraparte es decisivo para un buen desarrollo de la negociación. El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable. Tiene que ofrecer una información positiva de la empresa que representa, de los productos y de él mismo, ya que a través de su comportamiento está transmitiendo la imagen de su empresa.
En la primera reunión hay que tratar de conocer las necesidades de la otra parte a través de lo que se denomina “escucha activa”. Para obtener información es mejor realizar preguntas abiertas (¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuál es su opinión?) que cerradas (¿cuánto?, ¿dónde?, ¿tiene usted…?). Hay que evitar preguntas que supongan un compromiso para el interlocutor o que impliquen algún tipo de información confidencial. Muchas de las negociaciones fracasan porque en el primer encuentro no se ha hecho el esfuerzo de captar correctamente las necesidades de la otra parte.
Cuando se presentan la empresa y los productos hay que tener en cuenta que los atributos o ventajas competitivas más importantes difieren de un país a otro. En unos puede ser la calidad, el diseño o la garantía, mientras que en otros será el precio o las condiciones de pago. Por tanto, será necesario adaptar la argumentación a cada mercado en el que se negocia.
La propuesta
Una vez que las empresas ya se conocen, se pasa a realizar la propuesta. Al principio de la negociación es mejor evitar los conflictos de intereses y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. Por ello, como norma general, deben hacerse propuestas que sean fáciles de entender y de llevarse a cabo.
Es una idea comúnmente aceptada que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que aquellos que fijan unas metas más modestas. En este sentido, los exportadores deben realizar sus ofertas al alza y los importadores a la baja. No obstante, cada negociación es diferente. Para fijar la posición de salida habrá que tenerse en cuenta el margen de negociación con el que se trabaja en el país, la competencia directa que exista en el sector y el deseo que se tenga de cerrar la operación.
La discusión
La etapa de discusión es la más intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo. Ambas partes deben estar muy atentas a lo que tienen que hacer y a lo que hace el otro. Generalmente, comienza con las objeciones que hace la parte a la que se ha realizado la propuesta y continúa con un intercambio de posiciones. En principio, las objeciones son buenas ya que demuestran el interés de la otra parte en seguir negociando. Permiten conocer los intereses del interlocutor y, si se resuelven favorablemente, se habrá avanzado mucho en la negociación.
En negociaciones internacionales largas y complejas, en las que se realizan varias reuniones entre los equipos negociadores de las partes, es habitual redactar lo que se denominan MOU (memorandums of understanding). Se trata de documentos, firmados por las partes, que sirven para recoger los avances en las negociaciones y los puntos sobre los que se ha llegado a acuerdos, si bien no tienen efectos legales como los contratos. Son especialmente útiles en las negociaciones con empresas chinas.
El cierre
Una vez que se han negociado las concesiones se acerca el momento final. El negociador internacional se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre básica de toda negociación: ¿se conseguirá un acuerdo o habrá que abandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado? La segunda es aquella que nos empuja a terminar la negociación antes de que la contraparte nos pida más concesiones. Todo ello hace que el cierre sea el momento crítico en una negociación. Es más fácil saber cómo cerrar que cuándo cerrar.
Es habitual que muchas negociaciones internacionales -incluso aquellas en las que se ha invertido mucho tiempo y esfuerzo- terminen sin acuerdo. En esta situación, hay que hacer el esfuerzo de dejar una puerta abierta para el futuro, ya que las circunstancias de la vida empresarial cambian. Por otra parte, a diferencia de lo que ocurre en países como España -y, en general, en los países latinos-, en otros, como por ejemplo China, el fracaso en una negociación no tiene connotaciones negativas. Por tanto, en la despedida, hay que actuar sin precipitación y agradecer el tiempo que se ha dedicado a obtener el acuerdo, pensando que las negociaciones se pueden retomar en el futuro.
En definitiva, saber negociar es una habilidad directiva que tienen que poseer y mejorar de forma continuada todos aquellos ejecutivos que participen en la gestión internacional de sus empresas ya que de ella dependerá, en gran medida, el logro de acuerdos rentables en mercados exteriores.
OLEGARIO LLAMAZARES. DIRECTOR DE GLOBAL MARKETING STRATEGIES
Aspectos clave de la negociación internacional (2ª edición)
Olegario Llamazares, ed. ICEX, 2011, 49 págs., en español
Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder
Robert Fisher, William Ury, Bruce Patton, ed. Gestión 2000, 2011, 232 págs., en español
Cómo negociar con éxito en 50 países (3ª edición)
Olegario Llamazares, ed. Global Marketing, 2010, 234 págs., en español
Simon Ferdinand, ed. Global Marketing, 2007, 236 págs., en español
Juan Malaret, ed. COLEX, 2003, 358 págs., en español